Angela Ceresnie estava "muito confortável" sendo COO na Orchard Platform, a empresa de tecnologia financeira que ela co-fundou. Em 2016, assumiu o mesmo papel na Climb Credit, que oferece empréstimos estudantis para programas vocacionais e treinamento de carreira. (Neste ano, a empresa levantou US $ 50 milhões em dívidas da Goldman Sachs e, no mês passado, finalizou US $ 9,8 milhões em capital de risco da série A.) Em 2018, Ceresnie recebeu o cargo mais alto de Climb. Eventualmente, ela aprendeu a crescer. - Como disse Maria Aspan
Eu sempre fui muito boa em avaliar novos problemas, dividi-los em seus componentes e, em seguida, descobrir como resolvê-los. No ensino médio, sempre fui boa em matemática, mas eu era muito boa em lógica, que é uma habilidade clássica de diretor de operações.
Quando fui abordada pelo papel principal de Climb, a maior pergunta era: "Eu quero ser um CEO?" Conversei com muitas pessoas, mas ser CEO é como o parto. As pessoas podem explicar isso um milhão de vezes, mas você não saberá até passar por isso. Você sempre lida com cenários que nunca viu antes. Talvez em algum momento isso pare. Ainda não é para mim.
Meu trabalho tinha sido ser a pessoa prática, conhecer todos os números e dar a sensação de que alguém está dirigindo um navio apertado. Especialmente para levantamento de fundos: como COO, não estou pensando: "Qual é a resposta geral?" Estou pensando: "Qual é a resposta prática?" Quando você é o CEO, você precisa ser o visionário que está explicando como vai haver uma grande oportunidade e também administrar o navio apertado. Você também tem esses momentos como CEO: Você está em uma reunião, e uma pergunta realmente difícil é feita - uma pergunta perversa que ninguém realmente sabe como responder - e você precisa ter uma boa resposta.
Internamente, como CEO, muitos funcionários não querem resolver problemas com você. Eles querem colocar seu melhor pé em frente. Sendo uma parte do confuso descobrir - isso não deixa todos confortáveis. Eu tenho trabalhado para identificar quando não me intrometer, para deixar as pessoas descobrirem - mas também para descobrir quando eu preciso me intrometer, quando algo se eleva a um nível em que é realmente o meu trabalho.
Eu tinha muita síndrome do impostor na Orchard. Eu não tinha experiência com startups e também era mãe. Eu estava tipo, "Todas as startups são comandadas por homens brancos de 22 anos. Eu não sou assim. Estou grávida". Eu não senti que me encaixava na caixa.
Eu tenho uma rede de conselheiros e mentores, e gostaria de contratar um coach de CEO. Isso é algo que você vê mais e mais em grandes empresas. Um treinador pode ser a primeira linha quando você tem alguma coisa complicada, e você não quer falar com sua equipe, porque talvez você não conheça o caminho, e não queira falar com seus investidores, porque você não quer ir até eles com alguma coisa nebulosa.
Mas também tentei desenvolver esse músculo de não precisar de validação externa. Eu tenho uma noção de onde vou lutar e onde vou ser naturalmente forte. Foi divertido ter esses problemas mais amorfos e descobrir como posso resolvê-los da maneira como resolvo problemas. Até agora, quando me desafiei a fazer coisas, consegui fazê-las.
Então estou pronta.
